企业财务管理目标不随环境因素的变化而变化(企业财务管理目标中,能够同时考虑资金)

解决了企业“经营规划”“四个点”“四条线”的基本原则,我们要回顾一下前面的讨论。资本是企业“梦开始的地方”,无论宏观体系还是微观基础,经济活动的出发点,都是从资本开始。

依据“先资本、后销售”的基本逻辑,在正常情况下,企业的经营目标、销售目标就和销售市场无关,是所有企业和企业的从业人员,都必须时刻牢记的。

在制定“经营规划”过程中,规划路径和规划方法是贯穿整个流程的主线,每一步如何处理,自然是规划中的重要内容。

现代我们讨论“算了再做、先算后做”财务管理2.0体系”中重要内容,“经营规划流程”“六步法”

第一步,股东权益

在前面对“四条线”的分析中,细心的朋友会发现,四条线的第一步,都是从股东权益开始的。

从产业投资的角度,理由是显而易见的,因为,所有企业产生的第一步,就因为投资者“出钱投资”

企业财务管理目标不随环境因素的变化而变化(企业财务管理目标中,能够同时考虑资金)

我们讨论资本国家化、资本产业化、资本社会化,分析传统的自然经济、工业化早期、工业化后期,都是围绕一条主线,资本形成能力。

在任何时候,资本规模决定生产规模,是最简单的原理;多大的资本决定多大的生产规模,是一个硬道理。

第二步,企业负债

企业的产权比例必须在合理的范围之内,财务杠杆太高,会产生过高的财务费用、财务风险、经营风险。形成合理的财务杠杆,是设计杠杆性指标的初衷。

任何企业投资和经营活动,无论是短期资本、长期资本、永久资本,必须有合理的“资本结构”,是公司理财理论的最基本要求。

有兴趣的朋友,可以找一本类似于史蒂芬·罗斯主编的《公司理财》之类的教科书,看看“M&M理论”,很快就能理解,企业负债必须与股东权益相匹配。

第三步,经营资产

按照借贷法则和权责发生制,资产负债表的借方和贷方应该相等,只有有了“贷方”资金来源,才有可能有“借方”等量的经营资产。

企业的融资水平决定了企业的总资产水平,第三步几乎无需计算,是自然而然地产生的。

需要考虑的是资产形成过程中的投资效率和投资周期,公司理财中的营运资本管理理论和“资本预算”原理,主要就是为了解决短期经营资本的管理和长期投资资本的决策(也许后续讨论)。

经营资产形成以后,客观上就决定了企业的生产能力,没有生产机会,就不形成企业资产,是企业经营管理的“铁的纪律”。只要不是乱投资,不可能形成“过剩产能”(后续讨论),第三步完成了。

第四步,销售收入

资产水平确定以后,依照销售百分比法,生产的产量和销售的销量自然决定,销售收入也就确定下来。

特别强调,企业的销售增长有“四条线”,除了出现销售市场的“异常情况”的“萎缩增长”,超常增长、正常增长、内含增长等三种情况下,企业的实际销售状况都和销售市场无关。

必须记住,一旦出现企业的销售增长与销售市场相关的情况,说明市场机会已经不存在了,也就是前面分析过的,四大靠山中“市场靠山”已经倒了,不能再依靠了。

如果企业无法形成新的技术创新、团队创新、资本创新优势,继续投资一定是“无效投资”,而根据投资有效性标准,无效投资的唯一选择,就是“停止投资”

企业财务管理目标不随环境因素的变化而变化(企业财务管理目标中,能够同时考虑资金)

第五步,成本费用

同样,根据销售百分比法,成本费用和销售量和销售收入直接挂钩,根据正常总量决定销售收入以后,需要核算成本和费用。

对于“短期经营”所需要的短期成本和费用,“长期投资”需要的长期成本和费用,“永久创新和发展”所需要的成本和费用,主要根据“历史数据”进行计算,然后按供应链管理的原理,测算市场变化程度”

第六步,企业利润

销售收入和成本费用确定以后,就到了经营和财务规划的最后一步,核算企业利润。

企业利润是企业经营、投资、发展的根本基础,按照“一致性原理”,企业的投资也是投资,没有任何特殊性,需要按“市场有效标准”、“产业有效标准”、“投资有效标准”进行比对。

比对公式非常简单,就是前面提到的“M系数”。M>1,符合有效投资标准,继续经营活动;M<1,不符合有效投资标准,停止经营活动。

按照“六步法”,我们可以来个“顺口溜”,“一看权益,二看负债,三看资产,四看销售,五看成本,六看利润;继续不继续,效率说了算”。

“六步法”,从企业投资的“原始出发点”权益投资开始,直到企业投资的“最终目标”利润结束,最后反映了企业投资和经营管理的基本目标,“股东权益收益最大化”

用“结果/原因”,“权益收益率=利润/权益”,简单明了地反映了产业投资的因果关系,反映了产业投资的基本逻辑。

全面预算管理的思想影响下,许多企业,事实上走的是“先订单、后资本”财务规划路径。

“第四步”销售收入出发,为了完成销售目标,必须走“第三步”经营资产,扩大经营资产规模,扩大资产规模,必须有资金投入,于是,就有了“第二步”负债融资。

基本路径为“销售收入-经营资产-负债融资”,最后导致财务杠杆过高,资本结构不合理,资金链断裂,只能破产倒闭。本人把这种现象归纳为“三步倒”,可以用三句话描述,“有订单就接,跟着订单走,搞点钱就死”

“六步走”还是“三步到”,反映了不同的经营理念、不同的规划路径、不同的决策方法,最后是不同的投资结果。

在“六步法”基础上,我们可以总结财务管理2.0体系的“基本特征”,就是“算了再做,先算后做”,事先规划、事后执行,企业的经营管理活动,主要是执行事先就已经做好的经营和财务规划。

整个财务规划体系,可以简单总结为“531体系”,也就是“5个规划、3张报表、1个控制体系”的总体的财务规划体系。

第一个层面,是做好五个方面的财务规划,设定基本的“管理目标”

五个方面的财务规划是指第一步和第二步形成的“融资规划”;第三步完成的“资产规划”;第四步完成的“销售规划”;第五和第六步完成的“利润规划”;另外,还要完成“现金规划”(后续讨论)。

做好了“五个规划”,就有了企业的融资活动目标、资产规划目标、市场销售目标、经营利润目标和现金管理目标。完成了企业经营管理的目标设定,使企业各方面的管理可以做到目标导向,所有工作做到“有的放矢”

第二个层面,是做好三张预计的财务报表,形成具体的“控制方向”。三张预计的财务报表是指预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。

在完成各个主要方面的财务规划后,“融资规划”和“资产规划”合成“预计的资产负债表”;“销售规划”和“利润规划”,合成“预计的利润表”;而“现金规划”,则做成预计现金流量表

“三张报表”,反映的是企业将来的财务状态,如果财务状态不满意,可以事先采取措施,寻找对策。先有报表、后执行,这就是财务管理2.0体系的核心思想。

第三个层面,是形成有效的“财务控制体系”,控制日常的企业活动(后续讨论)。在做好的三张预计的财务报表基础上,形成了财务控制“具体方向”

企业的实际经营管理活动,是按预计的财务报表执行的。只要企业的实际财务状态没有失控,就严格按报表执行。如果实际财务状态失控了,再想办法解决问题,形成有效的财务控制体系。

“5个规划、3张报表、1个控制体系”的总体的财务规划体系,就是 “531体系”。可以防患于未然,有效控制企业的经营风险和财务风险。

企业财务管理目标不随环境因素的变化而变化(企业财务管理目标中,能够同时考虑资金)

要点

1.“六步法”,权益-负债-资产-销售-成本-利润;

2.“531体系”,5个规划-3张报表-1个控制体系。

本文作者:广鉴傅院长

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