恢复原来的快手以前我的快手(恢复原来的快手极速版,开心就好)

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文 | 孙静

「降噪NoNoise」最近对财报有点上头。当年股神巴菲特花13亿美元重仓可口可乐,一个决策依据便是看财报,研究公司最近10年资产收益率的变化。后来,可口可乐让老爷子大赚120亿美元。

当然我们的兴趣点不在于投资。拆解财报最有意思的地方,有时不是数据语言本身,而是管窥包裹在层层话术之下的战略动向、组织情绪。

比如在3月29日发布的快手2021年Q4及全年财报,除了超预期的核心数据,字里行间一改半年前的「低气压」,取而代之的是重新找回「道路自信」的松弛。

在业绩电话会上,快手CEO程一笑先后9次提到「差异化」。「差异化定位」、「差异化内容」,还是「差异化价值」,通过这些提炼和诠释,潜台词其实都指向同一个关键词:做自己。

快手似乎急于告诉外界一点:我有底气做自己,而不是成为「别人家的孩子」。

在崇尚「唯快不破」的二元对立评价体系之中,抖音就是那个「别人家的孩子」。抖音依托算法的爆发式增长,让快手的「慢」成为众矢之的。在激烈的行业竞争之中,不断被外界“拴对”比较的背景下,快手的成长节奏也一度被解读为战略摇摆。

2021年下半年是个转折。通过加强社交属性、扩展独特及沉浸式内容和组织重组,快手获得超过行业的增长速度。这种「快」,叠加数字经济新环境的变化,又把选择自由重新带回到自己手上。

01

快手不再纠结

在互联网公司流行避谈「增长」的当下,快手发布了几组值得关注的增长数据。比如:全年总营收811亿元、同比增长37.9%,超出外界预期;Q4日活3.23亿,同比增长19.2%,增幅为四个季度最高值。2021年下半年,平台总流量同比增涨58.3%,意味着快手的流量池仍处于持续增长阶段。

最新公布的财报,对于快手来说,是成绩单,也是渴望已久的胜仗。

对中国短视频行业来说,2018年12月是个分水岭。在此之前,快手沿着创始人立下的普惠价值观原则,不疾不徐地发展。直到2018年12月底,一组DAU数据对比刺痛很多人的神经。成立9年的快手,当年年初DAU是1亿,年底1.6亿;上线两年的抖音,年初DAU3000万,年底2亿,反超快手。

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尽管短视频只是载体,抖音快手的产品底层逻辑本不相通,却并不影响外界把两家公司放到一起对比,核心参数简单粗暴——用户增速。

这就像学校评价学生,只看奥数分数,其他诸如素质教育、愿景抱负,统统置于脑后。身处「海淀区」的快手能怎么办呢?为了符合资本市场的期待,它只能先去报个「奥数班」,用一番苦读证明自己的「学习潜力」,之后再去追寻内心的星辰大海。

产品端,程一笑让快手从双列点选变成兼容单列、上下滑动,以效率更高的方式获取用户增长;组织架构上,2021年6月,快手将分散到四个中心的增长业务整体划归统一负责人管理;9月,以事业部模式替代职能型架构,设立主站产运线、电商事业部、商业化事业部、国际化事业部、游戏事业部。10月,两名创始人调整分工,宿华辞任CEO,负责战略和新方向探索,程一笑接任CEO。

一番调整之后,效果立等可见。在本次业绩电话会上,程一笑说,四季度达到历史新高的3.23亿DAU,进一步加强了快手实现中长期4亿DAU目标的信心。面对亏损收窄的问题,CFO金秉则明确表示,今年快手要实现季度国内业务调整后净利润转,「路径也是非常明确的」。

看得出,快手正在重拾自信,并找回自己的节奏。程一笑将此归因为快手对差异化的强化,以及对自身组织效率的提升,「社区平台的定位是快手区别于其他软件平台的首要优势,这是由我们底层价值观和流量分发逻辑所决定的,这点非常难以复制。」

快手的底层价值观是什么?如果从产品Slogon来看,抖音是「记录美好生活」,快手则是「拥抱每一种生活」。后者更为强调包容和普惠。

反映到财报中,2021年四季度,中腰及长尾创作者的内容,贡献了平台80%以上的vv(视频播放)消费,而且这个比例还在持续提升。

普惠让内容创作者积累了私域流量,长出新业务直播、电商,平台内容互动性也明显高于同类竞品。一个可以佐证的数据是,截至2021年底,快手平台累计互相关注的用户对数已经超过了163亿对,相比去年底增长了68.2%。月活用户人均建立了超200个关注关系 。

相互关注用户数在业界鲜有披露。早在2015年,拥有6.9亿月活用户的微信公布的数据是,微信用户人均好友为128个。

快手平台生态内的163亿对互关用户,某种程度上已经构建了基于短视频的一种全新社交方式。

快手在当下强化「差异化」的潜台词无非两重意思:底层逻辑上,继续坚持普惠战略;表层产品中,打造和强化基于社交属性的信任体系。

总之,这家公司在战略上应该不会再像被外部解读的那般纠结和摇摆。

02

一场关于信任的临床试验

如果说产品逻辑决定商业模式,那么快手强调的「信任」,是赚人际关系的钱,交易大多自然发生,在私域形成闭环;抖音强调的「兴趣」,则是赚人性的钱,利用算法洞察人性,主动把货品推送到潜在消费者面前。

关于「信任」,程一笑曾在快手官方出版物《直播时代》序言中,分享过他的思考。「我们的平台不仅仅是娱乐的社区,而且正越来越深地介入交易的环节,渐渐影响老百姓的日常生活,无论是买东西卖东西,还是本地生活服务。我在想,用户信任我们的主播吗?如果他们相信,我们的交易循环也好,未来也好,就会打得特别开。」

在经济学中,信任是人们为追求长期利益进行重复博弈的结果。换言之,信任是对长期主义者的褒奖,为他们的持续性经济活动充当资本,也就是程一笑期待的「打得特别开」。

在数字经济领域,最先意识到这一点的其实是马云刘强东

为解决交易中的信任建设问题,阿里给出的解决方案是引入第三方担保,由此诞生了支付宝。鲜为人知的是,支付宝刚开张,上来就是一笔跨国交易。2003年,一位在日本的中国留学生,把自己700元的二手相机,转卖给一名西安大学生。

京东则走出另一套亚马逊模式,通过设立自营、自建繁重物流,让用户与电商平台本身建立信任关联。

不过对于第一代传统电商而言,信任建设的角色更像是机场跑道,是基础设施中的一环,目的是促成陌生人之间的线上交易。

进入直播电商时代,信任升级为「航油」,决定平台这架飞机在起航后能够飞多久,以及飞多远。

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这个阶段的信任,直接转化为GMV的一部分。在GMV=流量×转化率×客单价×复购率的公式里,复购率最能体现一个平台的信任程度。

以快手为例,在2021年3月的引力大会上,快手电商负责人笑古提到,“快手上80%的复购都来自主播自身的私域流量,私域流量可以带来长期价值与复利效益,快手电商买家平均月复购率达65%,84%的用户愿意接受快手主播推荐商品。”到2021年第四季度,快手重复购买率同比增长超过5个点。

这种高复购信任电商模式,在2021年帮助快手电商GMV取得78.4%的增长,规模达到6800亿元。

因为沉淀了「差异化」的私域流量,快手比其他平台更容易衍生信任关系。但这种交易信任原本可能只是无心插柳之举。

程一笑此前解释过,「从感性的视角来看,虽然算法特别强大,但我不觉得未来一切的事情都由算法决定,人和人之间的感情还是非常有力量的。我非常相信人和人之间的信任,或者感情的连接,这是非常有价值的。」

不过在2021年打出「信任电商」的标签后,快手开始有意识地围绕「信任」做文章。比如综合影响消费者信任的80多个动态评估指标,提炼出一个全新的概念模型——「信任指数」。

在财报之后的业绩电话会上,程一笑明确,信任指数在未来将决定商家流量的分配。

这种对机器算法的主动优化尝试,在行业竞争环境中无异于主动给自己戴上「紧箍咒」,当然,你可以当作一场公开的社会「临床试验」。

03

信任变现

说实话,在激烈的市场竞争中,能否投入成本真正让消费者参与商家信用的评估,是否敢于让有巨大变现价值的流量真正与商家的信任值挂钩,是否愿意让渡部分“挣快钱”的机遇为未来做布局建设,对每一个平台来说,都是一场灵魂拷问。

快手为何要把「信任」作为一张明牌,摆上台面?这或许是因为,信任除了影响交易复购率,更深远的价值在于反哺社区。

快手投资人张斐曾说,希望快手生态这就像亚马逊河一样,万物丛生,繁荣不息。「降噪NoNoise」认为,通过用户的人际传播、社交推荐,信任可以净化社区内容生态的「水质」,从而提升内容粘性以及用户互动频次,拉动整个社区的活力。

对于众多内容社区来说,信任原本也是衡量其商业价值的那只「看不见的手」。

另外,从平台治理层面看,「促进算法应用向上向善」正式写入《互联网信息服务算法推荐管理规定》,3月起实施。让流量为信任服务、用算法构建数字信任关系,是大势所趋。

快手自然不想陷入被动的局面。公开信息中,创始人的底层价值观原本就是关注普通人,不在乎做爆点,而要做有温度、有信任感的社区;投射到产品规则设计中,即信任早已成为权重极高的指标。

从财报数据看,快手也在享受信任带来的红利。其广告业务同比增95%,总营收占比已达52.6%。程一笑在回答分析师提问时提到,广告主对大体量且流量持续增长的视频化平台还是有预算倾斜的。2021年第四季度,快手的总流量获得同比接近58%的高速增长。这离不开信任的支撑。

程一笑很早就洞察到这一点。他曾在内部提醒,「我们和用户之间的信任度,是不是通过交易变得越来越深了,这才是我们未来真正的大机会。」

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