做项目管理感觉在打杂(项目经理打杂)

做项目管理感觉在打杂(项目经理打杂)

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根据「管理全景图」汇总相关模块案例。

内容来自小酒馆、小茶馆、小咖馆和小饭馆内,群友们真诚热情的讨论。

做项目管理感觉在打杂(项目经理打杂)

案例详情

做项目管理感觉在打杂(项目经理打杂)

问题

请教大家一个问题哈,我现在带着 5 个人,因为自己平时经常被中断,所以把活儿都分摊给了 5 个小伙伴。

好处是,我个人的时间安排不会成为事情推进的瓶颈,小伙伴们也可以得到一个很好的锻炼。

缺点是,我得闲的时候,发现很多事情我再插手也不好插,有的时候弄得我不知道干嘛了。

大家有类似的困扰嘛?

我工作 5 年,现在工作上还有一个很大的困惑就是:技术、管理、业务都有一定积累,每天的琐碎很容易把我的精力打散, 让我慢慢找不到在某个事情上突飞猛进的感觉了。

群友互动 1

@inrtyx

我觉得你首先要弄清楚自己的定位,岗位职责。

应该跳出狭小的技术视野,甚至,项目管理,产品等工作。技术规划,业务规划,人员规划!也能做。是应该学学如何管理自己的时间。

但是并不是放弃技术,相反,技术面要更广,更深!因为你已经是决策者了。

觉得就是扩大广度,加深深度!

广度:管理,项目,其他业务等!

深度:可能是某个技术还有就是一些规范化流程化的东西!这种可以复制。

公司有轮岗的话,也可以去其他部门,其他岗位看看,就是可能去了回不来。有的公司是有这种政策!领导也愿意。

群友互动 2

@KingStePhen

做设计评审,代码 review?把好方向盘就行了。

群友互动 3

@benjamin.lee

干嘛要插手?就是闲得疼找存在感吗?

你的价值是通过团队的价值来体现的,别纠结了。

如果业务没扩大,挑战没更大,确实很快就到瓶颈区,舒适区了。

群友互动 4

@Saki Yang

理解,做久了都一样。有好活都让给伙伴们了,真是好领导。

如果还想再往前进一步,还要学些啥或者积累些啥呢。

群友互动 5

@李德鹏

最佳状态就是你这管理方式了,有时间做自己想做的事情。

全景图分析

做项目管理感觉在打杂(项目经理打杂)

诊断

此案例中看起来管理者有两个困扰:

  1. 闲的时候不知道要干什么
  2. 感觉到成长的停滞

大多从一线成长起来的我们,习惯了被安排任务,习惯了去完成「职责所在」。当问自己「我想带出一个什么样的团队」,甚至是「我想成为一个什么样的管理者或职场人」的时候,是否能够清晰地回答自己呢?

当我们成为管理者以后,漫漫长路上,总有那么一天,我们要面对从「要我怎样」,到「我要怎样」的转换。

此外,一个行为的发生需要具备认知、意愿、能力三个层面。

应对思路

角色认知

此案例中的管理者可能隐约踩到两个常见的坑中,我们一一来看下。

一、过程导向、被动执行。

表现:不主动找活儿干,总是等待上级派活儿,如果上级没有明确安排,就「放羊」。

管理者没有对整个团队的 ownership,工作比较被动,关注执行过程。带来如下后果:

  • 团队方向感缺失。大家都只是着眼于手头工作,团队得不到愿景的凝聚和激励。
  • 团队做不出有效的业绩。因为团队没有方向感,所以结果就很难有效。
  • 无法带领更大的团队。由于视角局限,所以还不具备带领领导更多的人。

二、患得患失。

表现:管理工作太琐碎,感觉离技术越来越远,现在特别担心个人发展。

原因是把管理摆在了和技术对立的位置,同时由于管理能力还没有强大到可以作为自己的核心竞争力,因此忧虑自己的技术会落后,从而失去生存能力。造成的后果会有:

  • 犹豫反复,无法全力以赴去做好管理,成长缓慢
  • 对技术的看法太狭隘,从而影响技术判断力的提升
  • 由于误判,可能会错失一个好的发展平台。

所以作为管理者,我们需要具备根据目标制定规划的能力,也需要通过多种渠道学习提升技术的能力。

团队职能

团队职能有两个层次,即基本的职责和升华的使命。

职责,是团队职能的下限。也就是说,至少要把工作完成,如果这些基本职责都搞不定,意味着连团队的基本价值都不能体现。

一般来说,团队的基本职责,是由上级给定的。上级在把这个团队交给你负责的时候,已经给你提出了期待。只不过有的上级会明确交代,而更多的上级默认你很清楚。

使命,是团队职能的上限。也就是说,如果我们团队做得好,能承担更大的职责,就能体现出更大的价值。

如果说基本职责通常是上级给定的,那么使命愿景就是管理者自己的规划和设想。上级一般不会提出这样的要求,最多就是提出期待,即便团队做不到也不会认为团队失职。

但是,如果团队做到了使命,就会是非常亮眼的成绩,团队成员也受到很大的激励和鼓舞,管理者的领导能力也必定显得不俗。

职责,是团队对上级和公司的承诺,当然很重要。只不过,如果团队只是清楚了自己的基本职责,并将其作为团队的全部追求,会让团队觉得没有想象空间。更看不到使命达成之后,那个令人期待和憧憬的愿景。

如果你希望团队成员更有主动性,更有归属感,更有成就感,那么团队使命将是不可或缺的。

正如此案例中,管理者认为完成了团队的基本职责,那么其实可以更多思考下团队的使命是什么?如何达成使命。

更多如何做好团队目标规划内容,可移步前往:管理规划手册

患得患失

这里没有贬义和批评的意思,只是描述一种纠结的心情。

  • 做管理还没有摸到门道,很多事不知道该怎么着手,经常会出现一些让自己不知所措的状况,倍感焦虑;
  • 之前已经熟练掌握的技术能力,由于在上面花的时间越来越少,感觉正在离自己而去,倍感失落。

那么要怎么做缓解这样的心情呢。

首先,把技术提到更高视角来看待。

技术转管理并不意味着不关心技术,只是从关心技术实现,到关心更大的目标和整体结果了。

这很像在组装计算机,我们现在 DIY 一台计算机,已经不需要关心主板、内存、CPU 的内部运行逻辑了。但还是要很清楚它们的功能是什么,接口什么样,以及从哪些维度、用哪些指标去衡量每个组件的优劣,也得清楚在整台计算机中,哪个组件可能会是性能瓶颈等等。

其次,换一种学习方式来掌握技术。

亲自写代码固然是很好的学习技术的方式,但是作为管理者,你需要快速掌握更多的技术,并快速判断该如何搭配使用。

所以你一定得有更高效的学习方式才行。这里有几个行之有效的做法:

  1. 建立你的学习机制。
  2. 请教专家。
  3. 共创。

最后,做管理对个人成长和个人发展来说,不会失败。

因为管理总体上是一项修炼,只要你持续不断地实践、练习,你的造诣就会越来越高,最后你一定可以胜任某个规模或某个职能的团队。

我们通常所谓的「不胜任」,只是说不匹配,而不是说你完全做不了管理。而且,管理是很个性化的工作,你完全可以使用自己擅长的方式,去达成管理目标。

领导梯队

此外管理者如果非常关注自身管理能力的发展,可以参考领导力发展的六个阶段。每个阶段需要具备的能力如下:

做项目管理感觉在打杂(项目经理打杂)

《领导梯队》

更多内容可查阅图书《知行:技术人的管理之路》

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