做项目管理感觉在打杂（项目经理打杂）

果见案例库

根据「管理全景图」汇总相关模块案例。

内容来自小酒馆、小茶馆、小咖馆和小饭馆内，群友们真诚热情的讨论。

案例详情

问题

请教大家一个问题哈，我现在带着 5 个人，因为自己平时经常被中断，所以把活儿都分摊给了 5 个小伙伴。

好处是，我个人的时间安排不会成为事情推进的瓶颈，小伙伴们也可以得到一个很好的锻炼。

缺点是，我得闲的时候，发现很多事情我再插手也不好插，有的时候弄得我不知道干嘛了。

大家有类似的困扰嘛？

我工作 5 年，现在工作上还有一个很大的困惑就是：技术、管理、业务都有一定积累，每天的琐碎很容易把我的精力打散，让我慢慢找不到在某个事情上突飞猛进的感觉了。

群友互动 1

@inrtyx

我觉得你首先要弄清楚自己的定位，岗位职责。

应该跳出狭小的技术视野，甚至，项目管理，产品等工作。技术规划，业务规划，人员规划！也能做。是应该学学如何管理自己的时间。

但是并不是放弃技术，相反，技术面要更广，更深！因为你已经是决策者了。

觉得就是扩大广度，加深深度！

广度：管理，项目，其他业务等！

深度：可能是某个技术还有就是一些规范化流程化的东西！这种可以复制。

公司有轮岗的话，也可以去其他部门，其他岗位看看，就是可能去了回不来。有的公司是有这种政策！领导也愿意。

群友互动 2

@KingStePhen

做设计评审，代码 review？把好方向盘就行了。

群友互动 3

@benjamin.lee

干嘛要插手？就是闲得疼找存在感吗？

你的价值是通过团队的价值来体现的，别纠结了。

如果业务没扩大，挑战没更大，确实很快就到瓶颈区，舒适区了。

群友互动 4

@Saki Yang

理解，做久了都一样。有好活都让给伙伴们了，真是好领导。

如果还想再往前进一步，还要学些啥或者积累些啥呢。

群友互动 5

@李德鹏

最佳状态就是你这管理方式了，有时间做自己想做的事情。

全景图分析

诊断

此案例中看起来管理者有两个困扰：

闲的时候不知道要干什么
感觉到成长的停滞

大多从一线成长起来的我们，习惯了被安排任务，习惯了去完成「职责所在」。当问自己「我想带出一个什么样的团队」，甚至是「我想成为一个什么样的管理者或职场人」的时候，是否能够清晰地回答自己呢？

当我们成为管理者以后，漫漫长路上，总有那么一天，我们要面对从「要我怎样」，到「我要怎样」的转换。

此外，一个行为的发生需要具备认知、意愿、能力三个层面。

应对思路

角色认知

此案例中的管理者可能隐约踩到两个常见的坑中，我们一一来看下。

一、过程导向、被动执行。

表现：不主动找活儿干，总是等待上级派活儿，如果上级没有明确安排，就「放羊」。

管理者没有对整个团队的 ownership，工作比较被动，关注执行过程。带来如下后果：

团队方向感缺失。大家都只是着眼于手头工作，团队得不到愿景的凝聚和激励。
团队做不出有效的业绩。因为团队没有方向感，所以结果就很难有效。
无法带领更大的团队。由于视角局限，所以还不具备带领领导更多的人。

二、患得患失。

表现：管理工作太琐碎，感觉离技术越来越远，现在特别担心个人发展。

原因是把管理摆在了和技术对立的位置，同时由于管理能力还没有强大到可以作为自己的核心竞争力，因此忧虑自己的技术会落后，从而失去生存能力。造成的后果会有：

犹豫反复，无法全力以赴去做好管理，成长缓慢。
对技术的看法太狭隘，从而影响技术判断力的提升。
由于误判，可能会错失一个好的发展平台。

所以作为管理者，我们需要具备根据目标制定规划的能力，也需要通过多种渠道学习提升技术的能力。

团队职能

团队职能有两个层次，即基本的职责和升华的使命。

职责，是团队职能的下限。也就是说，至少要把工作完成，如果这些基本职责都搞不定，意味着连团队的基本价值都不能体现。

一般来说，团队的基本职责，是由上级给定的。上级在把这个团队交给你负责的时候，已经给你提出了期待。只不过有的上级会明确交代，而更多的上级默认你很清楚。

使命，是团队职能的上限。也就是说，如果我们团队做得好，能承担更大的职责，就能体现出更大的价值。

如果说基本职责通常是上级给定的，那么使命愿景就是管理者自己的规划和设想。上级一般不会提出这样的要求，最多就是提出期待，即便团队做不到也不会认为团队失职。

但是，如果团队做到了使命，就会是非常亮眼的成绩，团队成员也受到很大的激励和鼓舞，管理者的领导能力也必定显得不俗。

职责，是团队对上级和公司的承诺，当然很重要。只不过，如果团队只是清楚了自己的基本职责，并将其作为团队的全部追求，会让团队觉得没有想象空间。更看不到使命达成之后，那个令人期待和憧憬的愿景。

如果你希望团队成员更有主动性，更有归属感，更有成就感，那么团队使命将是不可或缺的。

正如此案例中，管理者认为完成了团队的基本职责，那么其实可以更多思考下团队的使命是什么？如何达成使命。

更多如何做好团队目标规划内容，可移步前往：管理规划手册。

患得患失

这里没有贬义和批评的意思，只是描述一种纠结的心情。

做管理还没有摸到门道，很多事不知道该怎么着手，经常会出现一些让自己不知所措的状况，倍感焦虑;
之前已经熟练掌握的技术能力，由于在上面花的时间越来越少，感觉正在离自己而去，倍感失落。

那么要怎么做缓解这样的心情呢。

首先，把技术提到更高视角来看待。

技术转管理并不意味着不关心技术，只是从关心技术实现，到关心更大的目标和整体结果了。

这很像在组装计算机，我们现在 DIY 一台计算机，已经不需要关心主板、内存、CPU 的内部运行逻辑了。但还是要很清楚它们的功能是什么，接口什么样，以及从哪些维度、用哪些指标去衡量每个组件的优劣，也得清楚在整台计算机中，哪个组件可能会是性能瓶颈等等。

其次，换一种学习方式来掌握技术。

亲自写代码固然是很好的学习技术的方式，但是作为管理者，你需要快速掌握更多的技术，并快速判断该如何搭配使用。

所以你一定得有更高效的学习方式才行。这里有几个行之有效的做法：

建立你的学习机制。
请教专家。
共创。

最后，做管理对个人成长和个人发展来说，不会失败。

因为管理总体上是一项修炼，只要你持续不断地实践、练习，你的造诣就会越来越高，最后你一定可以胜任某个规模或某个职能的团队。

我们通常所谓的「不胜任」，只是说不匹配，而不是说你完全做不了管理。而且，管理是很个性化的工作，你完全可以使用自己擅长的方式，去达成管理目标。

领导梯队

此外管理者如果非常关注自身管理能力的发展，可以参考领导力发展的六个阶段。每个阶段需要具备的能力如下：

《领导梯队》

更多内容可查阅图书《知行：技术人的管理之路》。

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